О МГИМО

Анатолий Торкунов: «МГИМО — человекоцентричный университет»

К 2020 году, началу своей новой пятилетки, МГИМО подошел как самый рыночно ориентированный и самый человекоцентричный университет России. Казалось бы, противоречие? Наоборот, в этом уникальность МГИМО.

Это «противоречие» существовало и в советские годы: самый идеологический вуз страны, МГИМО был, пожалуй, одним из самых либеральных островков в образовательном море. Сочетание гибкости, связанной с природой дипломатической профессии, и камерности образования, когда в небольших языковых группах студент всегда был в центре заботы преподавателя, создавало удивительное образовательное качество, которое во все времена ценилось работодателем.

Это качество и сейчас, в условиях стремительных перемен в глобальной индустрии образования, остается достоянием, которое нельзя потерять. Наоборот, его обязательно надо использовать в новой стратегии развития. Чтобы не было «горечи от потери нереализованного шанса», как воскликнул на заседании попечительского и наблюдательного советов МГИМО ректор университета Анатолий Торкунов.

MJ: Анатолий Васильевич, во время вашего доклада прозвучал термин «МГИМО 3.0».

Действительно, в рабочих дискуссиях о Стратегии МГИМО до 2025 года мы его использовали, понимая под «МГИМО 1.0» советский период института, под «2.0» — МГИМО первого постсоветского десятилетия и под «2.1» — последние десять лет, за которые мы накопили значительный объем количественных изменений. И мы считаем, что этот объем дает нам возможность идти к следующей «версии» нашего МГИМО — «3.0».

Жизненный цикл «3.0» начинается уже сейчас и, мы надеемся, продлится порядка десяти лет. Проработанные планы развития и обновления университета мы взялись прописать в стратегии на ближайшие пять лет. Пять лет — традиционный временной шаг в университетской среде, срок полномочий ректора, деканов, проректоров.

Да, формально стратегия рассчитана на пять лет, но мы смотрим несколько дальше. Сплав устремлений и целей формирует наше видение университета через десять лет — МГИМО-2030.

MJ: Каким вы видите МГИМО-2030?

Университетом, готовящим высокопрофессиональных специалистов для России и стран — партнеров в различных сферах: политике, экономике, юриспруденции, сельском хозяйстве, спорте, природоохранной деятельности и других.

Наше представление о МГИМО-2030 опирается на традиции российской дипломатической школы и лидерство в преподавании и исследовании международных отношений, а также на международную сеть высокопрофессиональных и влиятельных выпускников.

МГИМО ставит целью выйти на самый передовой международный уровень в сфере науки и образования, достигнуть самого высокого в России показателя возврата на инвестиции на студента, встать не просто в один ряд с такими признанными вузами, как Science Po, LSE, HEC, но полноценно конкурировать с ними за иностранных студентов из развитых стран.

MJ: Насколько МГИМО готов приступить к новому этапу в своей истории?

Считаю, что вполне готов. Основы для старта, для реализации задач новой стратегии у нас хорошие, а в ряде случаев просто отличные.

МГИМО сегодня является одним из лидеров российского высшего образования, он многолетний лидер по среднему баллу ЕГЭ при поступлении на бюджет— 96,2; лидер по доле зачисленных победителей и призеров Всероссийской олимпиады школьников — 192 поступивших в прошлом году; 16 процентов всех студентов МГИМО — иностранцы из ближнего и дальнего зарубежья; у нас более 90 образовательных программ бакалавриата и магистратуры, 33 из которых— программы двойного диплома; МГИМО входит втоп-100 предметного рейтинга QS по политологии и международным отношениям, занимает 2-е место в рейтинге лучших вузов страны по версии Forbes, 366-е место в рейтинге лучших университетов мира по версии QS; наконец, МГИМО — один из самых узнаваемых брендов в российской образовательной системе на пространстве Евразии и Восточной Европы.

MJ: Впечатляюще. Но и требования, которые ставят перед вузами российский и мировой рынки образования, весьма серьезные.

Мы это понимаем. Только представьте: скорость обновления знаний, компетенций и специализированных навыков сегодня такова, что они устаревают за три-пять лет, то есть быстрее, чем в среднем длится программа высшего профессионального образования! Растут индивидуализация образования и конкуренция со стороны корпоративных университетов. Идут процессы цифровизации экономики, социальной сферы, размываются национальные границы рынка образования и труда.

MJ: Что запланировано стратегией для достижения поставленных целей?

Мы определили пять стратегических приоритетов на ближайшие три года. Во-первых, это кардинальное обновление системы отбора и воспитания студентов в сильных традициях МГИМО. Важнейшим конкурентным преимуществом МГИМО является опробованная десятилетиями ценностно-компетентностная модель. Именно она лежит в основе успеха наших выпускников, служит знаком качества для работодателей.

Только представьте: скорость обновления знаний, компетенций и специализированных навыков сегодня такова, что они устаревают за три – пять лет, то есть быстрее, чем в среднем длится программа высшего профессионального образования!

Мы хотим знать своих абитуриентов, понимать, что ими движет. Поэтому будем усиливать работу со школами, создавать в некоторых из них классы МГИМО, продолжим развитие нашего Горчаковского лицея, разработаем систему инструментов, позволяющих распознать в школьниках задатки лидерства, находить самородки в Москве и регионах, а также за рубежом: сейчас мы создаем классы для своего узбекистанского филиала в лучших лицеях Ташкента, начинаем работу с русскоязычными школами в Монголии.

Мы высоко ценим олимпиадников, уже сегодня на многих направлениях практически все бюджетные места остаются за ними. МГИМО мог бы расширить окно возможностей для талантливых, но не очень состоятельных абитуриентов — лидеров завтрашнего дня за счет создания специального фонда, а также развития с банками — партнерами МГИМО совместных кредитных продуктов для финансирования образования.

Во-вторых, мы перезапустим образовательную модель, ориентированную на компетенции и вызовы будущего. Профессии, находящиеся на рынке труда в течение многих десятилетий, уходят в прошлое. Им на смену приходят специальности, требующие от работника постоянного углубления и совершенствования узкозаточенных, нишевых навыков. Исходя из этого, мы намерены запустить инвентаризацию всех образовательных программ, пересмотреть содержание и методы преподавания дисциплин, переобучить своих преподавателей, привлечь новых, включая специалистов-методологов. Пилотный проект такой инвентаризации мы запускаем на МЭО. Этот факультет выступит в качестве локомотива, который потянет за собой все экономические и менеджерские специальности на других факультетах.

Фокус бакалавриата МГИМО в целом сместится в сторону модели liberal arts, на развитие универсальных компетенций, дополненных возможностью сформировать уникальный набор знаний и навыков за счет самостоятельного выбора дисциплин. Такая модель позволит повысить гибкость системы и оперативно заменять невостребованные курсы более актуальными. В магистратурах мы углубим специализацию, ориентируя их на конкретную индустрию. Все программы МГИМО будут выстроены исходя из прогноза востребованности компетенций на горизонте в три–пять лет за счет более системного вовлечения работодателей и наших партнеров в сфере образования в процесс обновления программ. Переход к новым методам преподавания означает повышение роли самостоятельной работы, подготовки студентов к кейсам, аргументированной защите своей позиции, разработке групповых и индивидуальных проектов.

Для увеличения времени студентов на эффективную самостоятельную работу МГИМО разгрузит до 25 процентов учебных планов бакалавриата, усилив фокус на качество преподавания и преподавательского состава. В магистерской подготовке МГИМО также предстоят изменения. Сейчас у нас в линейке 60 магистерских программ (по 14 направлениям подготовки), половина из которых — совместные с зарубежными вузами. МГИМО — единственный в России университет, в котором существует целый набор сетевых магистерских программ с ведущими российскими вузами: МИСиС, МФТИ, МГУ, Российским университетом физической культуры, Кубанским и Ставропольским сельскохозяйственными госуниверситетами. В дальнейшем портфель магистерских программ будет формироваться исходя из трендов на страновом и глобальном рынках труда на горизонте трех–пяти лет.

Важную роль в обновлении портфеля программ должен сыграть Одинцовский филиал, который будет развиваться как центр компетенций в сфере наук о больших данных и системном анализе в социально-экономических процессах; правовом регулировании финансовых и новых технологий; цифровых технологиях в лингвистике, а также в искусственном интеллекте в сфере коммуникаций. Филиал будет открывать самостоятельные и совместные с вузами и индустриальными партнерами образовательные программы и станет транслятором передовых знаний в сфере инноваций и анализа данных в центральный корпус МГИМО на проспекте Вернадского. Цифровизация учебных планов «большого» МГИМО будет реализовываться через такие пилотные программы, как математическое моделирование и прогнозирование международных ситуаций, а также устойчивое развитие и инновации.

По инициативе видных деятелей и представителей системы здравоохранения прорабатывается вопрос об открытии небольшого, но высокотехнологичного медицинского центра.

Если в Одинцово нашими индустриальными партнерами уже стали Группа компаний «АДВ», «Майкрософт» и N-Vidia (передовая российская компания в области искусственного интеллекта), то на Вернадского мы работаем в направлении партнерства с Курчатовским институтом и Дипломатической академией Мальты.

MJ: МГИМО — авторитетный научный центр. Какие перемены в этой области?

Это третий приоритет, который предполагает усиление исследовательской составляющей, научной и публикационной активности — основы формирования качественного академического климата и движущей силы университета в международных рейтингах.

Во всемирном рейтинге исследовательских центров Пенсильванского университета МГИМО занимает 11-е место в мире среди экспертно-аналитических центров на базе университетов. Это реально высокий показатель! Среди центров стран Центральной и Восточной Европы мы всегда находимся в первой пятерке.

Сегодня МГИМО — всемирно известный вуз в сфере международных исследований и политологии, признанный авторитет в подготовке юристов международного профиля. Но этого мало для вхождения МГИМО в целевую группу успешных и сравнительно многопрофильных университетов. Ускоренное наращивание академической репутации и узнаваемости МГИМО в международном научном сообществе требует целенаправленного развития пяти-шести научных направлений, соответствующих профилю и компетенциям МГИМО и имеющих высокую актуальность в мире.

В новые программы мы намерены привлечь в течение ближайших трех-четырех лет до ста новых научных сотрудников на основе открытого международного конкурса.

В-четвертых, нам необходимо формировать корпоративную «мягкую силу» МГИМО, специфические элементы притягательности, в том числе для зарубежных абитуриентов.

МГИМО всегда выгодно отличала широкая сеть международных партнерств. Цель стратегии пяти ближайших лет— систематизация работы с партнерами и расширение горизонтов.

Только в 2019 году МГИМО подписал пять соглашений с зарубежными вузами с перспективой совместных образовательных программ (Университет города Урбино, Университет Никосии, Второй Пекинский университет иностранных языков (BISU), Школа бизнеса в городе Ренн, Шанхайский университет международных отношений), и это дополнение к уже существующим двумстам соглашениям с зарубежными вузами. В результате развития «Трианонского диалога» с Консерваторией наук и ремесел (CNAM) и Высшей коммерческой школой (HEC)— французскими вузами первого ранга — мы выходим на создание совместных МВА-программ.

Университет будет и дальше развивать отношения с ведущими вузами мира — от студенческого обмена до совместных программ, системно реализовывать концепцию «мягкой силы» МГИМО и создавать центры притяжения в приоритетных для нас регионах мира.

Ключевым элементом развития международного бренда МГИМО станут зарубежные хабы и представительства. Филиал в Ташкенте станет первым таким хабом — центром отбора и привлечения студентов со всего региона.

Мы исходим из того, что к концу 2025 года будет сформировано еще два-три новых хаба и три-четыре представительства в странах Европы иАзии. Среди первых претендентов на включение в международную сеть МГИМО отмечу Швейцарию, Францию, Италию, Вьетнам, Монголию, Сербию. Опорой для этих хабов станут или конгломераты совместных программ (более пяти в одной стране, как это существует во Франции и Италии); или сильные ассоциации выпускников (как во Вьетнаме и Монголии); или крепкие бизнес-партнеры (Сербия). Возможно сочетание нескольких факторов (как в Швейцарии).

Наконец, в-пятых, надлежит обеспечить более быстрый и таргетированный карьерный старт выпускников и активнее вовлекать высокопрофессиональных и влиятельных выпускников в жизнь вуза.

Мы все знаем присловье, что «после МГИМО безработных не бывает», но анализ показывает, что рост конкуренции со стороны выпускников других вузов создает элемент задержки на старте наших выпускников.

Да, мгимовцы нагоняют потом своих конкурентов, но эффективность старта очень важна для работодателя. Задержанный старт объясняется тем, что выпускники других вузов начинают работу по профессии, постоянную занятость у своего первого работодателя, еще будучи студентами. В нашем случае — с огромным объемом иностранных языков, контактных часов— это невозможно. Нужно искать другие механизмы ускорения старта.

Карьерный успех наших выпускников, увеличение возврата на инвестиции, если говорить языком финансистов, — один из приоритетов разработанной стратегии. Успех выпускников чрезвычайно важен для нас, поскольку он привлекает в МГИМО новые поколения талантливых абитуриентов. Формирование влиятельного выпускника начинается с первых лет обучения за счет системы профориентации, трудоустройства и поддержки выпускников, построенной на основе тесного взаимодействия с работодателями и выпускниками.

Для успешного трудоустройства выпускников необходимо вовлекать их в подготовку к карьере еще студентами. Для этого МГИМО уже в текущем году сформирует Карьерный центр полного цикла (от профориентации до трудоустройства в конкретной компании).

Наша задача состоит в том, чтобы к 2025 году 100 процентов студентов участвовали бы в мероприятиях профориентации, а 30–40 процентов прошли специализированные курсы и нашли благодаря центру первую работу. МГИМО и Ассоциация выпускников подготовят программу по вовлечению выпускников во все сферы деятельности вуза, рассматривая их как потенциальных преподавателей, заказчиков или исследователей, работодателей, инвесторов, а не участников разовых мероприятий и фандрайзинговых кампаний. Вуз разработает линейку онлайн-продуктов и тренинговых мероприятий для выпускников, позволяющих им развивать и обновлять передовые умения и знания.

Наша цель — вовлечь к 2024 году не менее 15 процентов вчерашних выпускников в стабильное сотрудничество с университетом и продолжить наращивать уровень вовлеченности выпускников разных лет. Так, очередной Форум выпускников в Монголии в сентябре мы постараемся сделать сугубо деловым и попробуем донести посыл содержательного сотрудничества с университетом до сообщества выпускников. Прелюдией к монгольской встрече могли бы стать специальные сессии, целенаправленно организованные выпускниками в интересах МГИМО на Столыпинском форуме, ПМЭФ, Московском урбанистическом форуме и ВЭФ.

MJ: Эти задачи невозможно будет решить без укрепления существующей команды, а возможно, и формирования нового отряда управленцев единомышленников.

Конечно. Сильная команда — это группа сотрудников с высоким уровнем мотивации и вовлеченности в жизнь вуза. С их помощью мы сможем выявлять острые проблемы развития МГИМО и успешно их решать. В этом смысле одной из наиболее важных инициатив станет внедрение системы трех карьерных треков — научного, преподавательского и административного — с соответствующей системой мотивации и критериями. Сотрудники смогут выбрать наиболее подходящий для них путь, не обязывающий распылять усилия по всем фронтам, что позволит каждому заниматься тем, к чему у него есть склонность или интерес, и получать за это адекватное вознаграждение.

Научный трек будет насыщаться кадрами за счет вновь созданного Рекрутингового центра, задачей которого станут систематические усилия по привлечению внешнего преподавательского и исследовательского контингента. Мы исходим из того, что к 2025 году центр позволит привлечь до 15–20 процентов новых высококлассных профессоров и преподавателей в образовательные программы МГИМО идо сотни научных сотрудников и исследователей.

Координацией и контролем за эффективностью работы по повышению квалификации сотрудников, а также оказанием методологической поддержки при обновлении и формировании новых образовательных курсов будет заниматься другая новая структура — Центр академических компетенций. Он поможет и в подборе оптимальных форматов и методов подачи информации для внешних потребителей образовательных услуг МГИМО, и в записи онлайн-курсов МГИМО.

MJ: Сотрудники, причастные к подготовке стратегии, часто говорят о некоем проектном офисе. Что это за структура?

Проектный офис — ключевой элемент в реализации Стратегии развития МГИМО. Он обеспечит прозрачность при управлении стратегическими проектами, позволит повысить эффективность управления ими за счет привнесения лучших бизнес-практик, а также создать в университете новую управленческую культуру. Офис не участвует в оперативном управлении, он обеспечивает и контролирует качественное планирование проектов, эффективное использование ресурсов, соблюдение регламентов, выполнение ключевых показателей эффективности (КПЭ/KPI).

Проектные офисы университетов доказали свою ценность на практике в рамках реализации Программы повышения конкурентоспособности ведущих российских университетов 5–100, в которой МГИМО планирует участвовать с 2020 года.

MJ: Сегодня эффективность процессов в немалой степени достигается применением IT-решений. Как обстоит дело с этим разделом стратегии?

Еще в рамках прошлой стратегии мы начали работу по цифровизации университета, новая стратегия продолжит этот курс. Мы полностью перейдем на электронную систему управления учебным процессом, электронное формирование расписания и использование личных кабинетов. МГИМО внедрит систему электронного документооборота, оцифрует и создаст единую базу научных и педагогических знаний университета, а также интегрирует системы в единый механизм для упрощения процесса обмена данными между подразделениями.

MJ: В стратегии встречается слово «человекоцентричность».

Это часть концепции. МГИМО — человекоцентричный университет, мы гордимся этим и будем всячески углублять это качество, создавая удобную физическую среду для групповой и самостоятельной работы студентов и сотрудников университета. Физическая и IT-инфраструктура— один из ключевых поддерживающих элементов стратегии, во многом предопределяющий успех реализации большинства инициатив. Пилотным проектом реорганизации образовательной среды станет научная библиотека МГИМО. Нами уже подготовлены первичный содержательный дизайн-проект и архитектурные наброски переоборудования библиотеки, и мы надеемся здесь на поддержку В.О.Потанина, чьи коллеги когда-то нас и подтолкнули к этой идее.

MJ: Человекоцентричным я бы назвал и сам процесс создания стратегии, который был не кулуарным, а весьма демократичным.

Так и есть. Стратегия — результат многомесячной работы всего сообщества МГИМО. Первоначальный ее дизайнпроект, выполненный международной консалтинговой группой BCG, мы представили самой широкой аудитории мгимовцев на Форуме выпускников МГИМО в Ташкенте, и с ней могли ознакомиться почти шестьсот наших выпускников разных лет.

Были проведены более десятка фокус-групп разного уровня, многочисленные интервью с руководством МГИМО, профессорами, студентами, выпускниками и работодателями. Огромную роль сыграли социологические опросы студентов и преподавателей, которые позволили охватить 25 и 30 процентов соответствующих групп.

В целом в процессе написания стратегии участвовало более полутора тысяч человек! Хотел бы, пользуясь случаем, поблагодарить их за заинтересованное отношение к будущему нашего МГИМО.

MJ: Нельзя не коснуться ситуации, в которой мы оказались из-за пандемии коронавируса.

Ситуация сложная, и усилия по ее преодолению для многих, особенно молодого поколения, кажутся абсолютно беспрецедентными.

Процесс получения знаний — одно из важнейших «непрерывных производств». Подавляющее большинство преподавателей МГИМО нашли возможность, а главное, проявили искреннее желание работать со студентами в период самоизоляции. Я хочу поблагодарить их за это, нам удалось сохранить обучение непрерывным!

Я обратился к студентам, призвал их быть внимательными, осторожными, осмотрительными. Каждое свое действие рассматривать через призму минимизации риска заражения коронавирусом. Постараться такой же подход внушить родным, близким, друзьям. В молодом возрасте трудно смириться с ограничениями. Тем не менее надо безопаснее тратить молодую энергию в этот период.

Что касается учебы, то в каких-то группах это онлайн-занятия в режиме реального времени, а какие-то дисциплины требуют большего объема самоподготовки в сочетании с индивидуальными удаленными консультациями со стороны преподавателя. Впрочем, не буду сейчас останавливаться на деталях, которые бесконечно разнообразны для нашего многотысячного студенческого коллектива. Надо инвестировать время и энергию в учебу, в знания — вот мой совет!

Интервью MGIMO Journal, #1 2020


Годовые отчеты МГИМО
Годовой отчет МГИМО 2019 Годовой отчет МГИМО 2018 Годовой отчет МГИМО 2017 Годовой отчет МГИМО 2016 Годовой отчет МГИМО 2015 Годовой отчет МГИМО 2014 Годовой отчет МГИМО 2013