Научно-исследовательские проекты МГИМО: источники роста

11.02.14

Научно-исследовательские проекты МГИМО: источники роста

Прошлый год подтвердил тенденцию роста большинства показателей НИР.

Чтобы быть эффективным по направлению «научная деятельность», вузу нужно соответствовать базовому индикатору — объему привлеченных средств на науку в расчете на одного научно-педагогического работника. Между тем статистика последних лет позволяет нам оценить ряд других количественных показателей. Заметим, что в настоящей статье не анализируются научные результаты проектов: информацию на эту тему публикуют наши коллеги из Управления научной политики.

Данные представлены за период с 2010 по 2013 год.

Начнем с научных направлений. Анализ тематики позволяет сделать вывод о широком разнообразии интересов научных групп.

Как видно из диаграммы 1, нет какой-либо преобладающей тематики. Если анализировать по годам, периодически возникают минитренды, соответствующие движению общественных или государственных запросов. Например, экологические и интеграционные проекты в 2011–12 гг., проекты по тематике ГЧП и ВТО в 2012–13 гг. С 2013 года активно разрабатывается военно-политическая и международно-правовая проблематика. Таким образом, старый миф об узкой специализации МГИМО уже не актуален и в научной деятельности. Соответственно интересам научных групп идет и поиск предложений заказчиков. Сейчас это уже встречный процесс. Если в 2009—2010 гг. главным и единственным был вопрос, куда бы подать заявку, то теперь достаточно часто в МГИМО обращаются сами заказчики.

На диаграмме 2 представлены заказчики научных работ МГИМО.

Это и государственные структуры, и фонды, и бизнес. У каждого своя специфика требований — и в научном плане, и в плане представления результатов; при этом всеми отмечается, что МГИМО является профессиональным и ответственным разработчиком. В течение 4 лет не было ни одной заявки, отклоненной по формальным признакам (всего их было подано более 150), как не было и ни одного проекта, который был бы отклонен (или частично отклонен) по причине неисполнения или некачественного исполнения.

По количеству выполненных проектов (диаграмма 3) рост четырехлетия близок к прямой, однако сохранять тенденцию будет нелегко по ряду причин, о которых сказано ниже.

Усредненный проект представляет собой работу ценой в 1 млн. руб., продолжительностью в 1 год и составом коллектива в 5–8 чел. При этом большинство проектов, даже мелких, имеют цикл с большим количеством трудоемких «вторичных» работ. Уверения заказчиков в облегчении процедур выполнения и приемки, к сожалению, не сбываются. Ровно наоборот — процедуры усложняются, изобретаются новые требования, индикаторы, схемы анализа результатов. К бумажному документообороту заказчики добавили электронный, забыв радикально сократить первый. Подчеркнем, что бо́льшая часть заказов (до 85%) достается по итогам участия в тендерах. Естественно, прежде чем идти в конкурс, изучаются все возможности и риски с целью достижения максимальной эффективности. Два года мы держимся на уровне 60% успешных исходов.

Похожая динамика наблюдается по финансовым показателям, но природа у нее несколько иная (диаграмма 4).

Этот рост никак не может нас устроить, поскольку по уже упомянутому индикатору «объем средств на НИР в расчете на одного НПР» МГИМО пока не укладывается в требования Минобрнауки по московским вузам. При этом, как мы уже говорили, экстенсивный рост количества «средних» проектов стоимостью 1 млн. руб. не только не достигнет требуемого показателя (нужно увеличивать количество проектов в три раза), но и скажется на их качестве. Напрашивается вывод — необходимо повышать среднюю стоимость проекта. Как видно из диаграммы 5, за анализируемый период выполнено считанное количество работ стоимостью св. 5 млн. руб.

Проблема могла бы быть решена получением хотя бы одного мегагранта объемом 50–100 млн. руб. Задача эта не простая. Как известно, МГИМО не пропускает конкурсов по мегафинансированию, но решения комиссий часто находятся за рамками объективных оценок… Более реально привлекать проекты ценой от 10 млн. Представляется, что опыт уже выполненных работ позволяет научным группам замахиваться на такие заказы.

Что касается сроков исполнения (диаграмма 6), то перспективными являются длительные НИР. Они позволяют достаточно спокойно, без аврала, решать серьезные научные задачи. Такие проекты также решают вопросы преемственности и закрепления молодых специалистов в научных коллективах.

Интересен срез по участникам научных проектов. Мы выделили 4 категории (диаграмма 7) — штатные НПР, аспиранты, студенты и внешние специалисты. По НПР наблюдается динамичный рост в 2010–12 гг. и замедление роста в 2013 г. По всей видимости, 2014 год зафиксирует «потолок» в 150 НПР, который, если мы не найдем резервов роста, будет колебаться на этом уровне. Те НПР, которые хотя бы раз приняли участие в НИР, очевидно, не уйдут из них, поскольку оценили все преимущества этого вида деятельности — рост количества публикаций, индивидуальных научных индексов, серьезные материальные стимулы и т.д.

Объективных ограничений роста этой категории несколько. Во-первых — крайне малый запрос на исследования в области лингвистики. Фактически, языковые кафедры, представляющие большинство НПР, находятся вне проектной научной работы. Во-вторых, работа на стороне. Ряд активных исследователей предпочитают выполнять НИР не под эгидой МГИМО, а через другие структуры. Для них еще раз скажем, что администрацией МГИМО созданы идеальные условия для финансовой и иной мотивации — с минимизацией налогов и отчислений в Университет, с полным циклом административного сопровождения. В-третьих (до недавнего времени) — отсутствие рычагов, обязывающих НПР заниматься научной работой. С введением практики мониторинга вузов показатель участия в НИР становится не только личным делом, а и индикатором эффективности вуза. Поэтому в настоящее время ведется поиск оптимальных вариантов взаимодействия администрации и кафедр в этом плане («эффективный контракт» и др.). Тревогу вызывает практически пологий график участия в НИР аспирантов и студентов. Здесь мы не видим никаких объективных объяснений «стояния» и адресуем вопрос научным руководителям. Еще одной отличительной особенностью является рост количества внешних специалистов. Это свидетельствует об усложнении задач исследований и расширении партнерских связей.

Начало 2014 года позволяет надеяться на продолжение подъема: портфель заказов уже составляет 33 млн. руб.

Андрей ШАХОВ,
Начальник Управления инновационного развития


Распечатать страницу